近日，郑州北站以全局车务系统考核第一名的成绩，连续第七次荣获局“安全优质单位”称号。在生产力布局调整后，这个站从一个纯编组站转变为“大站带小站”兼管正线运输的“特别”站，形成了“1+9”的新管理模式。在安全管理的跨度和安全生产的难度明显增大的情况下，该站仍能刷新安全生产纪录，截至2005年12月23日实现安全生产4300天，其奥秘何在？该站站长尚书亭和党委书记宋强太一语破的：安全责任上移，责任控制前移，控制重心下移，是我们实现运输生产长治久安的法宝！

安全责任上移：强化逐级负责制

安全成绩是每一名职工靠“在岗一分钟、负责60秒”的精神干出来的。为充分调动广大职工保安全、保畅通的积极性，这个站从加重各级干部特别是机关干部的安全管理责任着手，树立“上级围着下级转、一级带着一级干”的观念，做到机关服务现场、车间服务班组、干部服务职工、党员服务群众，强化了从上到下的逐级负责制。

一方面，该站从落实逐级负责制入手，细化每一个管理岗位的职责，强化管理过程的控制，重新修订和完善了《机关干部安全包保联系点制度》、《干部值班巡查制度》、《重点作业干部上岗监控制度》、《干部政绩考核办法》、《零缺陷考核办法》等多项管理制度，对各级干部日常管理行为加以量化、细化，加强对日常工作过程的追踪考核，形成了责权利相统一的共同体，使干部在抓安全工作中有压力、有动力、有活力。另一方面，该站加大对安全管理效果的追踪考核力度，对在每月“平推”检查中发现的每一个突出问题、倾向性问题和顽固性问题，都要在主管领导、相关科室、机关干部身上查找原因，对号入座追究责任科室和相关责任人的考核成绩，并进行相应的经济处罚。在检查考核中，他们对在其位不能谋其政的“南郭”式干部坚决拿下岗位。2005年以来，全站有8名管理人员被追究责任，6名干部受到诫勉，2名管理人员被调整岗位。对各级干部的严格考核，使安全管理步入良性发展轨道，推进了管理工作向科学化、规范化、制度化迈进的步伐。

责任控制前移：强化专业负责制

长期以来，郑州北站在安全管理上实行的是“垂直管理”，即一名主管安全的副站长通过车站安全科对全站各车间、各作业网点、各安全项目实施管理。这种方法很难适应大站带小站的新管理模式。为保证安全生产，这个站提出了“谁主管谁负责”、“管运输必须管安全”、“管经营必须重视安全”、“齐心协力保安全”的原则，重新明确了站领导的分工，调整了部分科室的工作职能，按系统划分了安全管理责任，变单向垂直管理为网络化、协同化管理，从而有效地发挥了专业技术人员在安全管理中的作用，增强了安全管理效果。

在实行“1+9”管理模式后，郑州北站增加了大量的正线接发列车和切割正线调车作业。为强化广大职工的安全意识，该站首先明确了人身安全、正线接发列车安全、中间站切割正线调车安全以及货运安全的管理责任主体，将各项责任落实到每一个科室和每一名管理者。在专业管理干部上实行重点作业确认制度，各车间、中间站根据自己安全生产的关键制定出详细的检查确认内容。作业前，干部必须到岗进行确认，看安全措施是否落实，是否按规定执行了作业标准，发现问题及时纠正。在充分调研论证的基础上，他们按照专业负责制的要求，对机关部分科室的职能进行了调整，成立了新的货运科，主管全站的货运业务和货运安全工作，重组了安全科、技术科、教育科、办公室，明确了各自在安全管理方面的职责，并将接收的原郑州车务段机关的24名干部按专业特长充实到各科室和中间站，在专业负责制方面理清了权责关系，配强了安全管理力量，使安全管理脉络清晰、职责分明、重点突出。

控制重心下移：强化岗位责任制

在实行“1+9”新管理模式后，新体制带来了许多新的变化：行车设备复杂、点多线长、职工人数增加、作业岗点增加、班组数量增加、管理范围扩大、管理难度加大、经营风险加大、安全压力增大，为使各车间、中间站安全管理实现有效可控，该站将管理重心下移到班组，将控制范围覆盖到全员，充分发挥每一名职工保安全的作用。

该站把抓班组管理作为重点，抓好班组长的培养、选拔和任用，通过竞争上岗，把敢抓、善管、能干的同志放到班组长岗位上，并培养班组长后备力量，坚决调整和撤换身不正、业不精、叫不响、管不灵的“四不”班组长；建立了班组长竞争上岗、末位淘汰和责权利对等的机制，激活班组长队伍，鼓励优秀职工奋发进取，保持班组长队伍高素质、高能力。与此同时，该站加大对各车间和中间站生产一线班组长的考核奖罚力度，根据每个月的考核情况，每季度对全站班组长进行一次综合考核，按成绩排队促尾，对获得小组第一名的给予500元的奖励，对排在最后一名的给予警告，对连续两次考核成绩排在最后的予以撤职。2005年以来，先后有32名班组长获得奖励，18人受到警告，有8人被免去班组长职务。(通讯员 叶 锋  张 涛  王春辉)